Point de départ : ouvrir un nouvel entrepôt… ou optimiser l’existant ?
Faut-il bâtir un nouveau site, en louer un, ou tirer davantage de l’existant ?
Cette question concentre tout, de la croissance visée aux limites opérationnelles actuelles en passant par la pression du calendrier.
Mais mentionnée en introduction, il s’agit d’une équation qui dépasse les mètres carrés.
Dire « on manque de place » ne veut pas toujours dire « il faut déménager ».
Souvent, la saturation apparente cache autre chose :
- Des processus qui n’ont pas évolué ;
- Un pilotage devenu trop rigide ;
- Une organisation qui n’a pas suivi la charge.
Avant de parler foncier, prenez le temps d’isoler le vrai point dur.
Les flux de préparation tournent à vide ? La promesse client est devenue intenable ? Le bâtiment ne correspond plus aux produits, aux volumes ou aux équipes ?
Réviser le zoning, repenser la rotation, muscler le WMS… Ces leviers redonnent parfois plusieurs années de capacité à un site, sans pousser les murs.
D’autant plus que dans un contexte de Zéro Artificialisation Nette (ZAN) comme c’est le cas en France, c’est souvent la voie la plus responsable… et la plus efficace.
Comme le résume Lucie :
« On n’investit pas en logistique pour le plaisir. La décision répond toujours à un besoin concret : délais, qualité de service ou espace. ».
Quand un nouveau site devient-il donc incontournable ?
L’optimisation arrivera à son plafond.
Elle atteint ses limites quand les volumes croissent durablement, que la couverture géographique doit s’élargir ou que des contraintes techniques ou réglementaires rendent l’existant impropre à la cible.
Dans ces cas, le bon réflexe consiste à viser plus adapté plutôt que plus grand.
Pour Antonin, cette décision doit se prendre avec une vision plus large :
« Trop souvent, l’immobilier est vécu comme une contrainte alors qu’il peut devenir un vrai levier de développement. Une stratégie immobilière et patrimoniale bien pensée peut créer de la valeur, pas seulement logistique mais aussi économique, pour l’entreprise. »
Et attention, le temps pèse autant que la surface.
Disponibilité du foncier, délais d’autorisations (permis ICPE pour les Installations Classées), phasage des travaux sans rupture d’exploitation, recrutements locaux…
Karine nous donne un exemple plutôt parlant sur ce point :
« Avec la rareté du foncier, les autorisations administratives qui prennent du temps et la construction elle- même , on arrive facilement à un délai de deux ans, voire davantage. ».
Le WMS a également toute son importance. Une Direction Informatique fait partie à 100% de ce type de projet dès l’origine.
Alassane le résume ainsi :
« Le WMS arrive souvent trop tard dans les projets, alors qu’il conditionne tout le reste. »
Un entrepôt se pilote par la donnée bien avant d’avoir une adresse postale. Amener le WMS tôt dans la réflexion évite de figer de mauvais choix et prépare la montée en charge.
Nous y reviendrons en détail dans la Checklist #3.
Warning RH, déplacer un site de 30–40 km n’est jamais neutre. Mobilité des équipes, bassin d’emploi, timing social (CSE, transition, accompagnement), maintien du service pendant la bascule.
Karine appuie sur ce point :
« Lorsqu’on envisage de déplacer une plateforme, l’enjeu social devient crucial. Il faut anticiper l’impact sur les équipes et la continuité d’activité. Si on ne gère pas cette dimension dès son étude, le projet peut être compromis. »
Certaines entreprises arbitrent finalement pour un second site plutôt qu’un transfert complet. C’est un critère de décision au même titre que les investissements financiers.
Structuration d’une décision complexe
Des échanges croisés entre MEWS, EOL, SYSTENZA et HARDIS SUPPLY CHAIN ressort un schéma récurrent.
La méthode en 6 étapes :
- Clarifier le besoin : niveau de service, horizons de charge, contraintes RH, risques ZAN et ICPE ;
- Auditer l’existant : zoning, pilotage, ergonomie, limites techniques, coûts d’adaptation ;
- Comparer des scénarios réalistes : rester, louer, construire. Pondérations RH, CAPEX/OPEX, risques, délais, empreinte IT et automatisation ;
- Intégrer le temps réel : foncier disponible, autorisations, phasage sans rupture, options de repli si un jalon glisse ;
- Aligner les parties prenantes : immobilier, opérations, IT/WMS. Zéro décision en silo ;
- Boucler la cohérence : compatibilité court terme / cible. Montée en cadence prévue. Possibilité de réduire si nécessaire.
Livrables concrets :
- Macro-layout (schéma d’implémentation) annoté pour visualiser ce que le site doit encaisser ;
- Roadmap 0–6–18 mois pour séquencer quick wins, bascule et montée en charge ;
- Go/No-Go lisibles sur les jalons qui engagent budget et délai.
Si besoin, un AMOA ou un cabinet spécialisé cadre les hypothèses, teste les scénarios et documente les risques.
Le but n’est pas de pousser une solution, mais de sécuriser l’arbitrage.
Checklist #1 : Vision stratégique et schéma directeur
« Ce n’est pas le bâtiment qui lance le projet, c’est le schéma directeur. ». Voici la première phrase posée par Lucie.
L’idéal théorique est de définir les processus cibles puis de construire la “coquille” bâtiment autour.
Sauf que la réalité est tout autre et impose une démarche hybride.
Les objectifs métier bougent (gammes, canaux, volumes), le foncier disponible ne colle jamais exactement au besoin, et le timing presse pendant que les hypothèses évoluent.
D’où une approche de travail « en ciseau », c’est à dire qualifier la cible opérationnelle d’un côté, établir le cadastre des options immobilières réelles de l’autre, puis combiner les deux pour n’engager que ce qui tient dans la durée.
« L’enjeu, c’est d’aligner le bâtiment avec les flux réels de l’entreprise et la réalité des besoins à l’intérieur. » insiste Lucie.
Ce que la méthode rend concret :
- Cadrage de la cible : promesse de service, mix produit, volumes et profils de charge, contraintes ICPE, continuité d’activité, impacts RH.
- Design des process et choix des moyens : gestes, distances, cadences ; manuel, AMR, put-to-light, mezzanine, mécanisation. Éprouver trois profils de charge (base, pic, pointe extrême) et les fenêtres transport.
- Traduction en enveloppe : emprise, hauteurs utiles, quais, capacités énergie/data, réserves d’extension et de reconfiguration.
- Arbitrage et phasage : CAPEX/OPEX/RH, jalons sans rupture, critères de go/no-go lisibles, variantes prêtes si le mix évolue.
Les pièges que l’on voit revenir (trop) souvent :
Piège #1 : Sites surdimensionnés post-Covid
Investissements lourds pour un e-commerce qui ne s’est jamais matérialisé.
Piège #2 : Zones trop spécifiques
Espaces dédiés à une gamme qui disparaît. Réaffectation coûteuse.
Piège #3 : Quête de la « surface parfaite »
Le marché bouge, les hypothèses vieillissent. Le mieux devient l’ennemi du bien.
Une parade ? Clairement, standardiser quand c’est possible. Spécialiser seulement quand c’est obligatoire.
Prévoir l’extension… et la réduction.
Bonne nouvelle, les technologies récentes jouent en votre faveur.
Automatisations modulaires, logiciels scalables, déploiements par étapes. Le système s’adapte à des surfaces non standard, s’étire ou se resserre avec le marché. Certains équipements (AMR, mezzanines) déménagent quand la stratégie change.
Pensez dans la durée, sans parier sur un seul scénario :
- Équiper standard par défaut. Éviter les zones dédiées, sauf obligation métier ;
- Organiser l’extensibilité… et la réductibilité. Réserves d’emprise et d’énergie. Réseaux dimensionnés. Ajouts/retraits de modules sans refaire le génie civil ;
- Tracer la trajectoire d’évolution. Scénarios de hausse/baisse. Variantes de layout prêtes. Jalons qui déclenchent ou ajournent un palier.
Lucie nous conclut ce point :
« On ne cherche plus l’entrepôt parfait. On conçoit un système qui reste pertinent, quoi qu’il arrive. Il est donc important de réfléchir son projet sur la durée, non en pariant sur un scénario unique mais en se donnant l’opportunité de s’adapter à toutes les éventualités futures. »
À retenir :
- Le schéma directeur prime sur le bâtiment ;
- L’approche “en ciseau” s’impose ;
- Les technologies modulaires (AMR, WMS scalables) permettent d’étendre ou réduire sans tout refaire ;
- Mieux vaut plusieurs scénarios et des jalons décisionnels qu’un pari unique.
Checklist #2 : Recherche immobilière et contraintes techniques
L’immobilier logistique ne sert pas qu’à abriter des palettes.
Il structure vos coûts, pèse sur votre bilan, et conditionne votre marge de manœuvre pour grandir, pivoter… ou encaisser un aléa.
« Un bâtiment n’est jamais neutre. Avec un cadrage solide et une négociation rigoureuse, il devient un atout qui soutient la performance, pas un centre de coûts subi. » pour Antonin.
Ce qui change vraiment la donne :
Les décisions de planning, localisation, taille et modèle (propriété, location, 3PL, hybride), combinées aux caractéristiques techniques (accès, trames poteaux, portance, sprinklage, énergie/data, redondances), fixent trois choses critiques :
- La flexibilité et le coût global de votre supply chain ;
- La vitesse d’exécution (délais de mise à dispo, travaux) ;
- La réversibilité (capacité à étendre, réduire, reconfigurer).
Un mauvais cadrage à cette étape, et les surcoûts deviennent structurels.
Quel arbitrage financier et patrimonial ?
Investir pour créer un actif avec potentiel de valorisation, maîtrise des choix, immobilisation de cash et délais.
Louer/externaliser avec coût récurrent, agilité contractuelle, moins de contrôle.
Le faisable localement l’emporte sur la théorie : foncier, offre, délais.
Bien pensée, la stratégie immobilière crée de la valeur patrimoniale et un avantage compétitif.
Quels sont les risques (bien réels) ?
- Volatilité des loyers selon les zones ;
- Tension foncière et rareté des disponibilités ;
- Autorisations : permis, ICPE (12 mois au mieux si pas de recours administratrif) ;
- Bassin d’emploi : disponibilité et attractivité du territoire.
Mal anticipés, ces sujets deviennent coûts cachés et retards qui pèsent sur l’exploitation.
Et Karine ajoute :
« Et pendant ce temps, il faut continuer à tenir la promesse sociale et opérationnelle. »
Qu’en est-il du bâtiment ?
Un site moderne et bien pensé devient un argument de recrutement et de rétention.
Ce qui fait vraiment la différence :
- Lumière naturelle, espaces de repos de qualité, vestiaires soignés ;
- Accessibilité (transports en commun, parking) ;
- Confort thermique et acoustique ;
- Image valorisante pour les équipes.
Dans un marché tendu, ces “détails” pèsent sur l’attractivité et le turnover.
« L’attractivité de la supply chain commence par le bâtiment. Un bâtiment de qualité et bien pensé peut totalement changer la donne côté RH. Et c’est un véritable soft power. » complète Antonin.
Comment éviter l’obsolescence en 5 ans ? On ajoute « tout en gardant un coup d’avance » !
La parade se construit dès le bail et dans la technique :
- Clauses d’extension et de sortie, droit d’aménager, sous-location partielle ;
- Réserves d’emprise et d’énergie ;
- Réseaux dimensionnés pour mécanisation et WMS.
Verrouiller ce qui se renégocie mal. Négocier ce qui peut bouger.
Comment avancer sans se piéger ?
- Cadrer ce que le site doit rendre possible (service, cut-offs, mix produit, énergie/data, ZAN/ICPE, bassin d’emploi) et installer un expert 360° dès le départ ;
- Tester chaque actif contre vos flux cibles et le phasage d’implantation. Si ça coince, changer de site, pas les process ;
- Orchestrer le temps : jalons d’autorisations, options de repli, séquences sans rupture d’exploitation ;
- Négocier le bail comme un contrat de production : indexation, travaux, délais, pénalités, responsabilités… et réversibilité écrite.
À retenir :
- Les choix structurants fixent flexibilité, TCO et vitesse d’exécution ;
- Arbitrer patrimonial vs récurrent sur une trajectoire CAPEX/OPEX, pas au seul coût facial du m² ;
- Loyer et délais se négocient. La réversibilité se verrouille ;
- L’attractivité du bâtiment est un levier RH mesurable ;
- Tester le site sur vos flux et votre phasage, sinon le bâtiment dicte vos process.
Checklist #3 : Intégration des flux, IT et outils
« Penser le logiciel en amont, c’est anticiper la performance future. Un entrepôt bien piloté, c’est un entrepôt qui dure. » selon Alassane.
Le WMS n’est pas un sujet IT. C’est le système nerveux de votre entrepôt.
Intégré trop tard, il hérite de contraintes qu’il n’aurait jamais dû subir : zoning figé, quais mal dimensionnés, mécanisation impossible à piloter proprement.
Intégré tôt, il structure les décisions et prépare la montée en charge.
Les principes à verrouiller dès le cadrage :
Principe 1 : Aligner métier / IT / logistique
Même lecture des flux, règles de pilotage partagées, livrables communs avec modèle de données, plan d’intégration et runbook (guide opérationnel) des modes dégradés.
Organiser un atelier de cadrage commun dès le lancement du projet, avec les trois parties autour de la table.
Principe 2 : Amener le WMS dans la boucle dès le départ
Éviter de verrouiller trop tôt le zoning, les quais, la mécanisation. Le WMS doit piloter ces moyens, pas les subir.
Principe 3 : Choisir un WMS personnalisable par paramétrage
Privilégier le standard pour 80% des besoins.
Garder les spécifiques rares, bien documentés, réversibles et tracés dans un registre de décisions.
Principe 4 : Anticiper l’évolutivité dès la conception
Pics, montée en cadence, multi-sites. Paliers déclenchés par des critères objectifs (volumes, SLA, coût évité).
Principe 5 : Soigner les interconnexions comme des contrats de service
WMS ↔ ERP/WCS/TMS/IoT avec exigences claires : latence, débit, disponibilité, journalisation, reprise, non-régression.
Parlons un peu du ROI d’un WMS.
La valeur d’un WMS ne vient pas d’une étiquette de licence. Elle naît de l’anticipation :
- Reprises évitées au chantier ;
- Temps morts réduits grâce à un pilotage propre ;
- Interfaces nettes qui rendent l’automatisation simple à brancher, puis à maintenir.
C’est mesurable. Et durable.
Et à Alassane de nous le résumer de cette manière :
« Au final, l’IT n’accompagne pas l’entrepôt. Il orchestre les décisions et absorbe l’imprévu. C’est comme ça qu’un site reste efficace et pertinent quand la demande bouge. »
À retenir :
- Cadrer ensemble (métier/IT/logistique) dès le départ, le WMS structure tout le reste ;
- Paramétrer plutôt que sur-spécifier, garder des spécifiques réversibles ;
- Anticiper l’évolutivité (pics, multi-sites) et séquencer les paliers ;
- Exiger des intégrations propres (SLA, reprise, non-régression) ;
- Le ROI suit l’anticipation : moins de reprises, moins de temps morts, plus de stabilité.
Conclusion
Vous devez trancher entre ouvrir un nouvel entrepôt ou optimiser l’existant ?
Voici la méthode, étape par étape, issue du regard croisé de MEWS (processus), EOL, SYSTENZA, (immobilier) et HARDIS SUPPLY CHAIN (WMS).
À retenir :
- La décision ouvrir vs optimiser se joue en amont, pas au moment de signer un bail ;
- Le temps est un paramètre à part entière : autorisations, foncier, phasage sans rupture, options de repli ;
- L’impact RH n’est pas une variable d’ajustement : mobilité, bassin d’emploi, continuité sociale ;
- Les flux guident l’implantation, le bâtiment s’adapte, pas l’inverse ;
- Le WMS intégré tard rigidifie tout. Amené tôt, il structure et laisse des marges ;
- L’immobilier est un levier patrimonial et opérationnel : verrouiller la modularité évite l’obsolescence et valorise l’actif ;
- Un bâtiment attractif aide à recruter et à retenir dans un marché tendu ;
- Les arbitrages CAPEX/OPEX, RH, technique se tranchent avec des livrables lisibles : macro-layout, roadmap 0–6–18 mois, go/no-go.
EOL, SYSTENZA, MEWS et HARDIS SUPPLY CHAIN convergent sur un point essentiel.
La valeur naît du croisement des angles et de la capacité à décider tôt sans rigidifier la suite.